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    勝利油田如何走向勝利

    來源: 國家能源局 瀏覽次數:487 發布時間:2021-03-05

            近期,勝利油田公布數據顯示:勝利油田連續4年效益穩產2340萬噸,2020年超額完成年度石油地質儲量任務,整體運營效能持續提升,老油田展現出新活力。

            勝利油田是我國重要的石油工業基地,是中國石油化工集團勝利石油管理局有限公司、中國石油化工股份有限公司勝利油田分公司和中石化石油工程技術服務有限公司勝利石油工程有限公司的統稱。60年,一個老油田,從過去以產量論英雄到現在以效益論英雄,一切向價值創造聚焦,迎來了從傳統企業向現代油公司的深刻嬗變;60年,一家大企業,從行政指揮到充分發揮市場在資源配置中的決定性作用,經歷了從“大而全、小而全”走向專業化發展、市場化運營、社會化服務的系統性重塑和整體性重構;60年,一支國家隊,從承擔政府部分職能到企業辦社會職能分離移交、回歸企業本質,實現了輕裝上陣。

            改革不止,發展不停。中國石化集團公司總經理助理兼勝利石油管理局有限公司執行董事、黨委書記孔凡群說,勝利油田作為我國重要的石油工業基地,必須持續深化改革,全力構建科學規范、運行高效的現代企業管理體系,提高運營管理效率、增強發展活力,彰顯責任使命和擔當作為。

            從開發油田到經營油田

            勝利油田王家崗油田3排—側鉆斜井23號油井高含水,按照效益原則,這口油井非關不可。但勝利油田卻反其道而行之,高含水井繼續生產。

            這不是“叛逆”,而是勝利油田深化油藏經營管理的結果。勝利油田現河采油廠地質研究所副所長趙學峰說,關不關井,不是數學問題,而是經營問題。關停這口高含水井,短期看的確產生效益。但從長遠看,關停后,單元井網失衡,影響整個區塊的效益開發。

            近年來,圍繞高質量發展,勝利油田摒棄大會戰、大開發模式,聚焦油藏經營價值最大化,實施流程再造、組織重構、資源優化,構建形成生產經營管理運行高效、油氣主業價值創造能力顯著提升的油公司組織體系和運營機制,實現了從開發油田到經營油田的轉變。

            從誕生之日起,改革就被植入勝利油田成長的基因。

            1978年,國企改革開啟以放權讓利和兩權分離為重點的起步階段,勝利油田應改革而呼,主動承擔起改革“試驗田”職責,率先實行產量包干,并建成了我國第二大油田;1988年,勝利油田對多年來會戰型組織體系進行變革重塑,實行主輔分離,組建勘探、開發、產能建設等專業市場,培育內部市場化運營機制。

            改革因問題倒逼而產生,又在不斷解決問題中深化。管理層級多、管理鏈條長、社會負擔重,經營運行效率、企業管理效能、資源資產配置效率亟待提升;基層一事一請示、層層審核效率低;市場意識、經營意識不強,創新創效動力不足……

            矛盾點就是發展潛力點。2017年,勝利油田大刀闊斧地進行結構性矛盾和機制性障礙改革,16家油氣開發單位的484個采油礦、隊調整為115個采油管理區,管理層級由四級壓扁成三級,機構減少75.8%,2000余名管理人員充實到生產一線,賦予管理區經營自主優化權,讓管理區成為油藏經營管理的責任主體。

            從流程再造到管理提效

            勝利采油廠是勝利油田的發祥地。勝利采油廠采油管理五區經理周廣慧告訴記者,從前的自己就像一個“小媳婦”被好幾個“婆婆”管著,成本費用支配權、措施方案決策權都集中在各個業務科室。

            但如今,周廣慧從礦長變成了經理,從生產者變身經營管理者,自主決策,追求效益最大化。成本怎么支配、選擇哪支隊伍,管理區自己說了算,機關部門則由審核決策者轉為服務者,集中精力于頂層設計和監督監控,從“管得多”向“管得好”轉變。

            勝利采油廠財務計劃部辦事員張長春說,過去新建產能項目都要走流程,從上報到簽批發文,層層報批,一個流程下來需要10天。但如今1億元以下的項目實行報備制,80%的項目采油廠自批、上報油田備案,只需5天就能走完流程。效率高是因為管得少。按照業務流、管理流、監督流,2018年以來,勝利油田對兩級機關職能進行優化調整,克服“管”“治”思維,去除“行政化”,打破科室條塊化設置,構建“大系統、大部室、大崗位”建制。

            業務流程再造后,勝利油田流程數量由859個優化為182個,審批環節由3467項優化為310項,全面提升了機關運行效率和管理效能。繼“十三五”保持原油產量硬穩定后,勝利油田再次明確了“十四五”2340萬噸效益穩產目標,堅決承擔起保障國家能源安全的職責使命。

            從“親兄弟”到“甲乙方”

            原本,油田作業隊按照方案干完活,就會順利拿到作業費用。如今,油田管理區結不結算、結算多少,完全憑作業質量和效率。

            “親兄弟”要明算賬。公司改革后,油氣核心業務與生產輔助業務由在同一口鍋里吃飯的“親兄弟”變成分灶吃飯的“甲乙方”,雙方建立起了“利益共享、風險共擔、合作雙贏”的市場化運營機制和“優質優價、高端特價”的結算機制。

            按照核心主業突出、輔助業務專業化的思路,2017年,勝利油田打破了“你有我有全都有”的格局,對分散在各家采油廠的非注采輸核心業務進行專業化重組,推進電力、井下作業、生產用車向油田層面專業化整合,構建起以油藏經營為核心、專業化服務為支撐的產業集群,提升各業務板塊市場化服務和社會化創效能力。

            電是原油生產不可或缺的動力。電網故障直接影響產量,采油廠產量損失了,供電專業化單位的收益自然也就少了。2020年,河口采油廠與勝利油田電力分公司建立油電一體化運行機制,將產量與服務費用掛鉤,推行“負面價值”管理,有效提升了電網安全經濟運行水平。

            合作讓“甲乙方”都有了“獲得感”。勝利油田電力分公司經理劉玉林說,2020年,河口采油廠受電網故障影響產量同比下降52%,而且乙方通過線損治理,降低采油廠用電成本6000多萬元。作為服務方,勝利油田電力分公司收到甲方251萬元的獎勵。

            從資源重組到經營創收

            推動專業化重組,可以實現資源的規模優勢,也可以支撐產業的深度發展,形成獨當一面的產業格局,催生巨大的市場空間。

            2018年,勝利油田實施注汽業務專業化管理,成立了注汽技術服務中心,人才、技術、裝備、管理顯著增強,內部市場占有率提高20個百分點,市場競爭力和品牌影響力進一步提升,引領了行業發展。

            2020年,在保證稠油基本穩產的前提下,注汽技術服務中心減少注汽量78萬噸,減少成本支出2.4億元,降低稠油桶油操作成本1.6美元/桶。

            和采油廠分灶吃飯后,注汽、油藏動態監測等輔助業務成了獨立的市場主體,對自身的定位不再是單純的生產保障單位,而是變身成了經營創效主體,這無形中激發了各單位的經營意識。

            油氣井下作業中心大修工程首席專家兼勝采作業區經理張峻說,以前,作業方案由甲方制訂,作業隊只需按設計施工,油井出不出油、治理效果好不好,通常作業隊會分文不差地拿回作業費;如今,風險承包后,油井治理好與壞,直接與作業隊收益掛鉤,倒逼作業隊不斷提高作業方案和施工質量,由低端的勞務輸出向高端的技術服務轉型。

           專業化管理后,勝利油田盤活用工6600人,提高勞動生產率20.2%;通過規范管理、優化調劑、成本管控,同口徑降低外委費用1.07億元,節約設備重復采購投資1.4億元。

            從“企業人”到“城市人”

            2019年,家住原勝利油田家屬區勝凱小區的吳義本發現黨員服務社搬走了,取而代之的是山東東營市東營區辛店街道勝凱社區居委會。幾天后,吳義本被邀請作為小區居民代表參與了居委會選舉,他終于意識到,自己“企業人”的身份正在發生變化。

            上世紀60年代,為了保障油田生產建設和員工群眾生活需求,勝利油田建立了油區社會化服務體系。直到2019年,屬地政府規劃設立的93家居委會全部選舉完成,標志著勝利油田社區管理正式納入政府管理平臺、融入地方公共服務體系,實現了油田小區從“企業小區”向“城市小區”、員工群眾從“企業人”向“城市人”的歷史轉變。

            作為全國5家獨立工礦區剝離企業辦社會職能綜合改革試點單位之一,勝利油田“四供一業”及其他辦社會職能分離移交工作量大。在推進分離移交工作的同時,勝利油田積極構建分離移交后協調運營模式,組建對接駐地縣區政府的社會化服務協調機構。

            申大爺家住原勝利油田家屬區東安桃園小區已有30多年了,由于是老舊小區,2019年他產生了搬家的念頭。不過小區被列入分離移交第一批維修改造小區后,樓體重新加固、新增200多個停車位、安裝電動車充電樁……去年3月,歷經半年維修改造,桃園小區讓申大爺和小區居民有了更多幸福感。

            對此,國務院國資委原黨委委員、總會計師沈瑩調研勝利油田“四供一業”時強調,勝利油田作為獨立工礦區有很多特殊性,順利移交企業辦社會職能形成了良好的示范作用,為東部老油田的改革發展蹚出了一條新路。

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